スループット会計を考える（日本コストプランニング）

スループット会計を考える

受注と利益を意識する

ＴＯＣ理論（制約条件理論）は、皆さんもご存知だと思いますが、「ザ・ゴール」という書籍で紹介され、一気に広がったと思います。
私自身、メーカーで現場及び管理部門を経験したこともあって、その経験と比較しながら、非常に興味深く読んだ記憶があります。
ただ、日本の製造業で果たして使えるのだろうかという疑問も持っていました。

「ザ・ゴール」のあと「ザ・ゴール２」、「チェンジ・ザ・ルール」など多くの本が出版され、一気に続けて読んだものです。
そして、ＴＯＣ理論を活用した手法の一つとしてスループット会計も紹介されるようになって来ました。

私の場合、コスト算出や原価管理、生産改善、販路開拓などのコンサルティングをしており、利益に直結する成果を期待されることが多々あります。
近年、多くの企業で議論になることがあります。
それは、以下のような内容です。
①．売上げを上げるために受注を増やしたいが、見積もった金額では取れない。
②．見積金額を引き下げて、受注をしよう。
③．受注したが、結局利益が出なかった。
④．しかし、受注できなければ収入を増やすことが出来ない。
この循環を打開して、利益を生む体質に持っていくにはどうすればよいのかということです。

この解決策は、簡単なものではないと考えます。
しかし、この課題に対して、スループット会計を活用できないかということを考えていました。
実は、スループット会計として紹介されていますが、経済性工学という分野にも同じ考え方があります。

たとえば、製造企業では、生産するうえでボトルネックになる工程をつかまえ、その工程を通過する品目の時間当たりの利益の高いものから順番に生産していくことによって、企業の利益を最大化しようという考えです。
詳しくは、スループット会計に関する書籍が出ておりますのでそちらをご覧いただきたいと思います。

私は、このボトルネック工程について、考えたいと思っています。
簡単にボトルネック工程と呼んでいますが、ボトルネック工程をどのように探しますか。
生産管理システムを活用して、能力時間に対する負荷時間をチェックすれば簡単にわかると考えていませんか。

工程の能力は、どのように算出されるでしょうか。
操業時間×作業者あるいは機械台数×稼働日数のように考えていないでしょうか。

それ以外に多くの要因によって、工程の能力は変化してきます。
たとえば、工程における材料待ちや指示待ち、不良の発生、間接作業などがあります。一般にいわれる管理損失時間です。

また、品目を作るための製作時間はどのように求めるでしょうか。
品目の製作時間には、製品を作る作業時間、段取りの時間、作業打合せの時間、朝礼や体操の時間など多くの種類の時間があります。
工程の能力時間と負荷時間をつかまえることを考えても、しっかりと体系的に把握しておくことが必要になるのではないでしょうか。

それでは、先ほどの話に戻って、利益を生む体質に持っていくにはどうすればよいでしょうか。
詳しく説明すると長くなってしまうので簡単に結論だけ申し上げます。

それは、直接標準原価を求めておくことではないでしょうか。
直接標準原価を求めるうえで、品目別工程別の標準時間を算出することになりますし、変動費と固定費の分類ができています。
これを生産計画で展開すれば、正確にボトルネック工程を探すことが出来ます。
また、受注量合計金額から変動費を差し引いた分が、会社の固定費合計を上回っていれば、利益の確保ができることになります。
そして、スループット利益の最大化のすべも見つかります。
このようなしくみを作ることも方法の一つではないでしょうか。